イージス資産運用は「建物を運用する会社」から「都市を開発する会社」へと歩みを広げている。国内最大の不動産資産運用会社とされるイージス資産運用は、ソウル駅周辺を再編するイオタソウルから、江南ソリプル複合開発、データセンターまで事業領域と規模が急速に拡大している。
23日、イージス資産運用によると、昨年末時点での運用資産（AUM）は約73兆3000億ウォンを記録した。従業員439人のうち、運用・投資・開発専門人材は330人を超える。不動産ファンドと機関投資家（LP）資金を基に、個別ビルの売買を超え、土地の確保や開発、運営、売却まで直接行う国内最大の「運用会社型ディベロッパー」として進化しているとの評価がある。
しかし、事業規模が大きくなるにつれてリスクも増大している。数兆ウォン規模の複合開発では、業界1位の運用会社もプロジェクトファイナンス（PF）市場の壁を避けられなかった。核心プロジェクトであるイオタソウル2は、ブリッジローンの期限利益喪失（EOD）と公売の危機に直面し、経営権の売却も先月に失敗した。
イージスが超大型開発プロジェクトと支配構造の不確実性という二つの難題を同時に克服できるかが、国内運用会社型ディベロッパーモデルの次の試金石となった。
◆ ソウル駅・江南を丸ごと開発…73兆プラットフォームの「体格拡張」
まず、イージスの開発戦略の頂点にはソウル駅周辺の「イオタ（IOTA）ソウル」がある。旧ミレニアムヒルトンソウルの敷地とメトロビル、ソウルロタワーを連携させ、オフィスやホテル、リテール、緑地を一つの複合空間として開発する事業である。AI基盤の超大型オフィスを中心に、最高級ホテルであるリッツカールトンと商業施設を結合し、ソウル駅から南山公園までの歩行軸をつなぐ。
個別の建物を新たに建設するレベルを超え、業務・商業・宿泊・緑地を束ねてソウル駅周辺の空間構造自体を変える構想である。会社は日本の東京アザブダイヒルズやアメリカのニューヨークハドソンヤードのようなグローバル複合開発を目指している。
オフィス設計から既存の開発事業との違いを試みる。イオタの基準階専有面積は3798㎡で、一階で350人以上が勤務できる。複数階に部門を分けて配置する必要がある既存の都心オフィスの限界を「ラージプレート」設計で補完し、グローバルビッグテックや金融機関などの大規模テナントを引き寄せる戦略である。
江南でも開発規模を拡大している。西草洞の旧国軍情報司令部跡地で進行中の「ソリプル複合開発」が代表的である。先端テクオフィスに公演場や展示場などの文化・芸術施設を結合し、テヘラン路中心の江南業務地区の軸を西草権まで広げる構想である。
イージスがこのような事業を推進できる背景には、大規模運用プラットフォームがある。投資・ファンディング、事業・開発、管理・運営組織を細分化し、土地の購入から金融構造設計、設計・施工管理、テナント誘致、運営と売却までプロジェクト全体を直接管理する。
伝統的な施行会社が土地を確保した後、ブリッジローンと本PFに依存して開発を進めるのに対し、機関LPや不動産ファンド、リートなどを開発初期から金融構造に組み込むことができる点が運用会社型ディベロッパーの強みである。
イージス関係者は「イージスは、駅三センターフィールド、マゴクワングローブなどの大規模プロジェクトとハナム及び高陽データセンターを成功裏に開発し、蓄積した検証された能力を持っている」と述べ、「建物一つではなく都市エコシステムを変え、未来産業インフラを安定的に定着させる責任ある開発を続ける」と語った。
◆ オフィスの次はデータセンター…2031年までに520MW構築
開発領域もオフィスから未来産業インフラへと迅速に移行している。
イージスは2019年、京畿道ハナムで40MW級データセンターを開発し、土地の購入から開発と売却までの全過程を実施した。最近、首都圏西北部最大規模の80MW級高陽三松データセンターを竣工した。
会社側は、国内資産運用会社の中でハイパースケールデータセンターを二つ以上竣工したのはイージスが唯一であると説明している。現在、首都圏と釜山圏でも新たなデータセンターの開発を進めており、2031年までに総520MW規模のデジタルインフラポートフォリオを構築する目標である。
データセンターは長期賃貸契約を通じて安定したキャッシュフローを生み出すことができるが、参入障壁も高い。電力確保と許認可が鍵である。会社が引用したCBREの集計によると、昨年3月時点で首都圏の電力系統影響評価申請522件のうち、最終承認を受けた事業は10件で、承認率は1.9%にとどまった。すでに竣工経験と電力確保ノウハウを持つ運用会社の開発競争力が高まる背景である。
しかし、開発事業が大きくなるほど、73兆ウォンというAUMだけでは解決できない問題も現れている。
代表的な例がイオタソウル2である。メトロタワーとソウルロタワーの開発事業は本PFへの転換が遅れ、ブリッジローンEODが発生し、一時は約1兆2000億ウォン規模の公売手続きまで進行した。
イージスはメリッツ金融とNH投資証券などを新たな大株主として確保し、昨年4月にブリッジローンのリファイナンシングを完了し、急場をしのいだ。公売の危機は一旦脱した。しかし、これは事業の最終金融構造ではなく、再び時間を確保した段階に近い。今後、本PFに転換して長期事業費を確保する課題が残っている。
イオタの成否は、イージスが持つ運用会社型開発モデルの強みが数兆ウォン規模の事業でも機能するかを示す事例となる見込みである。大規模機関資金を運用する会社も、開発規模が大きくなるほど工事費や金利、大株主構成などの伝統的なPFリスクから自由ではないことも同時に明らかになる。
さらに、支配構造の問題も重なった。イージスは経営権の売却を進め、グローバルプライベートエクイティファンドのヒルハウスインベストメントを優先交渉対象者に選定したが、価格や取引条件を巡る意見の相違が続き、ヒルハウスは昨年7月に買収手続きを最終的に中止した。経営権の売却は再び原点に戻った状態である。
それに先立ち、昨年4月にはチョ・カプジュ代表が約5年ぶりに経営の第一線に復帰した。機関投資家との関係を復元し、経営権売却の長期化で揺らいだ組織を安定させる役割が主要課題として挙げられた。運用会社は機関LPの出資を受けてファンドを作り、これを再び不動産投資や開発事業に投入するため、経営陣と大株主への信頼も資金調達競争力の一部である。
業界関係者は「イージスの場合、運用会社型ディベロッパーが大きくなるほど、考慮すべき条件が複雑になることを示している」とし、「過去には優良資産の先取り、高い収益率での売却だけであったが、今では数兆ウォン規模の事業を引っ張るPF調達力と機関LPの信頼、経営の安定性まで求められる」と説明した。
* この記事はAIによって翻訳されました。
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