東国製鋼は独自の労使関係の秘訣として「72年間積み上げてきたコミュニケーションと信頼」を挙げた。インチョン工場の人事・労務を総括する鄭理事は、22日にインチョン工場で行ったインタビューで「東国製鋼の最大の競争力は労使関係である」と述べ、「会社が利益を上げなければ、構成員にも成果が還元されるという共感が労使双方に形成されており、お互いに一歩ずつ譲り合う文化が長年続いている」と語った。
東国製鋼グループは2023年に業界初となる社内下請け人員971名を直接雇用した。当時、鉄鋼業界では組織統合過程での労使対立や既存従業員の反発を懸念する声も少なくなかった。
東国製鋼はこのような懸念を最小限に抑えるため、直接雇用に先立ち6ヶ月間、別途タスクフォース（TF）を運営し、労働組合と十分な協議を経て直接雇用推進の方向性について共感を得た。特にTFには事業所ごとの労務担当者が参加し、予想される問題を点検し、会社の役員も随時労働組合を訪れて直接雇用の必要性や会社の未来競争力確保策などを共有した。
直接雇用後は組織の融合に焦点を当てた。既存の従業員と直接雇用された従業員のメンタリングやランチミーティングを行う「ハーモニープロジェクト」を運営し、組織文化を共有し、勤務形態や福利厚生、会社制度に対する理解を深めた。
その結果、東国製鋼は直接雇用から2年が経過した現在、安定した組織統合を実現し、工場の生産性と安全レベルを向上させることができた。鄭理事は「直接雇用以前は元請けと協力会社が生産工程を分担していたが、今は一つの組織として動き、コミュニケーションが格段に円滑になった」と述べ、「生産性が向上しただけでなく、リスクの外注化問題も改善され、最終的に会社の競争力が強化された」と強調した。
特に安全分野での変化が顕著であると評価した。直接雇用後、労働者たちがリスク評価や改善活動に積極的に参加し、その結果、相対的に後回しにされていた協力会社の工程の安全施設投資も直営工程と同じ基準で行われるようになったという。
実際、東国製鋼の事故率は2023年0.68%から2024年0.58%に約14%減少した。2025年は0.63%とわずかに上昇したが、直接雇用以前と比較すると依然として低い水準である。
鄭理事は、東国製鋼の人への投資がこのような結果を導いたと強調した。彼は「会社の直接雇用の決断は単なる労働問題や重大災害処罰法に対応するための決定ではなかった」と述べ、「短期的には人件費の負担があったが、人への投資が最終的に企業の競争力につながるという信念があり、その結果が今の成果につながった」と語った。
東国製鋼は今後も人への投資を続ける計画である。製造業の特性上、若い人材の流入がますます難しくなっているため、住宅資金支援の拡大や採用連携型インターンの運営など、さまざまな制度を通じて若年人材の確保に力を入れる方針である。
鄭理事は「100年企業に向かうためには、結局人が最も重要な資産である」と述べ、「今後も従業員が安定して家庭を築き、長く働ける環境を作ることに集中する」と語った。
* この記事はAIによって翻訳されました。
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