スターバックスの不適切な決済が消費者の支払いを停止させた

企画から代表決済までの検証装置が機能せず

責任者交代後の課題はリスク管理

ブランド信頼の回復と再発防止体制が優先

洪勝完産業2部記者 [写真=アジュ経済DB]

「該当のアルバイトは本日をもって解雇しました。私たちも防ぐ方法がありませんでした。どうかご容赦いただければ幸いです。今後はアルバイトの管理をしっかり行います。」

過去にあるファミリーレストランのアルバイトが店舗の客を嘲笑する内容をオンラインに投稿し、論争が起きた際、店舗のマネージャーを名乗る人物が投稿した謝罪文である。この四文の文章は、今でも企業や芸能界で論争が起きるたびにオンラインコミュニティなどで「謝罪文の正則」として語られる。無駄のない間違いの認識、責任者の措置、再発防止の約束が四文に詰まっているからである。謝罪は何を間違えたのかを知り、何を修正したのかを示すときに力を得る。

この基準で見ると、先月のスターバックスコリアの「5・18タンクデイ」マーケティング論争への対応は迅速であった。鄭容鎮新世界グループ会長は論争当日、手正賢スターバックスコリア代表と担当役員を解任し、翌日には「民主主義のために献身してきたすべての方々の苦痛と犠牲を軽視した、弁解の余地のない間違い」とし、「すべての責任は私にあることを痛感する」とのグループ会長名義の謝罪文も発表した。その後、全従業員を対象に歴史認識と倫理基準の教育も約束した。責任者の措置、間違いの認識、再発防止の約束という謝罪文の基本要素はすべて備わっていた。

問題は、前述の事例とは異なり、スターバックスの「5・18タンクデイ」マーケティング事態には「防ぐ方法がなかった」という言葉が通用しない点である。このイベントはスターバックスコリアのコマースチームで企画され、チーム長→担当→本部長→代表取締役の決済を経て確定された。この過程で「タンクデイ」や「机にタク」という表現に問題を提起した人は誰もいなかった。添付ファイルを開かずに決済した事例も確認されている。企業イメージの毀損や不買運動を防ぐ機会は明らかに何度もあったが、そのたびに内部装置は機能しなかったのである。実務者の単純なミスや感受性の不足だけでは説明できない理由である。

さらに、過去にはこのようなマーケティング文句に対して法務チームの検証手続きがあったが、今回はその過程すら省略された。全相鎮新世界グループ経営総括副社長は「マーケティングの即時性を優先したため、過去に行われていた法務チームの検証プロセスも進行されなかった」とし、「スターバックスコリア内部の社会的・歴史的敏感性の欠如を露呈した」と認めた。迅速な実行を優先するあまり、基本的な検証手続きを飛ばしたことになる。これまでコーヒーフランチャイズの「不動の1位」というタイトルとは裏腹に、内部プロセスはずさんであったと言える。

リスク管理は危機後に謝罪文を書くことではない。危機が発生する前に内部で止めることができるようにすることである。何よりスターバックスはマーケティングが頻繁なブランドである。季節のイベント、グッズ、プロモーションなどで、一つの文句が消費者と出会う接点となる。小さな表現一つも社会的文脈と衝突する可能性があるということである。歴史的事件を揶揄したり、嫌悪表現として読まれる可能性のある文句をフィルタリングできなければ、「第2のタンクデイ」論争はいつでも繰り返される可能性がある。

鄭会長は先月26日、直接頭を下げて「今日の謝罪を終わりではなく始まりとする」「言葉ではなく行動で実質的な変化を生み出し、国民の信頼を再び得る」との二つを約束した。鄭会長の約束が消費者に説得力を持つためには、その始まりは内部システムの点検でなければならない。決済ラインを増やすという意味ではない。問題を発見し、止めることができる手続き、異議を述べることができる雰囲気、社会的感受性を反映した検証体制が必要であるという意味である。

彼の言葉通り、消費者の信頼は謝罪だけでは戻ってこない。行動を伴う必要がある。同じことが二度と起こらないという確信が積み重なるとき、ブランドの信頼は回復される。スターバックスがイデオロギー的対立の場ではなく、コーヒーを楽しむ空間として再び受け入れられるためには、謝罪後に何を変えたのかを示す必要がある時である。

* この記事はAIによって翻訳されました。

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