サムスン電子の労働組合は、デバイスエクスペリエンス（DX）とデバイスソリューション（DS）部門の分離交渉を推進しつつ、他方では部門別の成果を包括する全社共通資源の確保を要求しており、論争が生じている。部門別の経営状況と特性を反映して交渉は別々に行うべきだとしながら、成果に基づく報酬資源は共に分け合うべきだという主張が対立しているとの批判がある。
業界によると、サムスン電子の超企業労働組合は、DSとDX部門の交渉を分離する方針を進めている。5月28日にDS・DXの「ツートラック」交渉体制の改編を発表し、執行部をDS5名、DX3名に分けて運営することに決定した。
6月30日に委員長の再任後、労働委員会の交渉単位分離制度を活用してDS部門の別途交渉を推進する方針を明らかにした。先月16日にはDS部門政策委員会を発足させ、分離交渉のための組織整備にも着手した。
一方、別のサムスン電子労組である同行労組は、同日、スウォンで開催された集会で「2027年全社員のための全社資源の事前確保と透明な公開」を要求した。DX社員1人当たり自社株1000株の支給など、部門別の実績とは別に全社的な報酬の拡大も求めている。
業界では、「交渉は別々に行いながら、報酬は共に分け合うというのは矛盾である」との批判が出ている。DXとDSの事業環境や実績が異なるため、1つの交渉テーブルで利害関係を調整するのが難しいとしながら、実際には報酬において部門間の境界を取り払って全社資源を要求するのは整合性がないとの指摘がある。
特にサムスン電子は、すでにDXとDSを事実上独立した経営体制で運営している。2017年から両部門の財務や人事を分離して運営しており、成果給の資源も部門や事業部別の実績に基づいて算定されている。
実際、半導体不況によりDSの実績が低迷していた2024年には、DSの社員は超過利益成果給（OPI）を受け取れなかったが、スマートフォン事業を担当するMX事業部は年俸の50%をOPIとして受け取った。当時、DSの不振を理由にDXの成果給を分けて半導体社員に配分することはなかった。
部門別の実績や勤務条件の違いを認めて交渉単位を分離するのであれば、成果に基づく報酬も該当部門の実績を基準に決定するのが一貫した論理であるとの見方が業界にある。逆に全社的に成果と資源を共有する必要があるのであれば、DXとDSを1つの単位としてまとめる既存の交渉体制を維持するのが論理的である。
会社としては全社共通の待遇改善策を一部実施している。サムスン電子はDX社員に1人当たり600万円相当の自社株を支給し、賃金6.2%の引き上げなど一部の待遇改善策を全社に共通適用した。
超企業労組の分離交渉要求と同行労組の共通資源要求は、それぞれ異なる労組が提案したものであり、1つの労組が同時に相反する主張を出しているとは見なせない。しかし、サムスン電子内の労組がそれぞれ「部門別の独立性」と「全社的な成果共有」という相反する方向の要求を出していることから、今後の交渉過程で労組間の立場整理が必要であるとの指摘がある。
業界関係者は「部門別の経営環境が異なるという理由で交渉を分離するのであれば、その結果に基づく成果と報酬もそれぞれの実績に連動させるのが原則に合致する」とし、「成果が良い場合には分離を要求し、報酬拡大が必要な場合には全社的な資源を要求するという形に映ると、労組の要求の説得力が低下する可能性がある」と述べた。
続けて「サムスン電子のように事業部別の実績差が大きい企業では、成果をどこまで共有するかが労使双方にとって敏感な問題である」とし、「分離交渉と全社共通資源のどちらの原則を適用するか、労組内部でも一貫した基準を示す必要がある」と述べた。
* この記事はAIによって翻訳されました。
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