日本における低コスト航空会社（LCC）の成長公式が揺らいでいる。デフレーション（経済の停滞に伴う物価の下落）や低い人件費、安価な運営費を前提とした低価格モデルがインフレ局面で力を失っているためである。燃料費や人件費、整備費が上昇する中、全日本空輸（ANA）や日本航空（JAL）などの大手航空会社も空席を埋めるために運賃を引き下げており、LCCの価格競争力も以前のようではない。
日本経済新聞系の経済メディア、日経ビジネスは、日本の主要大手航空会社とLCCの運賃格差が2012年の2.68倍から2024年には2倍未満に縮小したと5日に報じた。日本でLCCが本格的に定着し始めた2012年当時は、ANAやJALよりもはるかに安いという認識が強かった。
日経ビジネスが国土交通省の資料を基にANA・JALなどの大手航空会社とピーチ航空・ジェットスター・ジャパンなどのLCCの旅客収入を分析した結果、運賃水準を測る指標である「輸送人キロ当たり旅客収入」はANAとJALが2012年の17.8円から2024年には17.0円に低下した。一方、ピーチとジェットスター・ジャパンは同期間に6.6円から8.7円に上昇した。2012年にはLCCの運賃がANA・JALの約40%に過ぎなかったが、2024年には半分を超える水準に達することを意味する。
運賃格差が縮小するということは、LCCの最大の武器であった「コストパフォーマンス」が以前ほどではなくなっていることを示している。日本の国土交通省関係者は、アメリカでもデルタ航空などの大手航空会社が座席指定ができない低価格航空券を導入するなど、LCC的なサービスを強化しているとし、「LCCは転換期を迎えている」と述べた。
日本のLCCの代表格であるピーチ航空の変化もこの流れの中で読み取れる。ピーチは2012年3月に日本初の本格的LCCとして就航した。当時、日本ではこの年を「LCC元年」と呼んだ。ピーチは関西国際空港を拠点に低運賃と目立つブランド戦略を前面に出し、若年層の需要を引き寄せ、2014年3月期には日本のLCCとして初めて営業黒字を達成した。今年3月1日現在、国内線25路線、国際線15路線を運航し、年間搭乗客数は900万人を超えた。
しかし、LCC特有の低価格イメージに依存することが難しくなってきたため、ピーチも顧客層を広げる方向に戦略を変更している。ピーチは昨年3月末にブランド刷新を発表し、従来の鮮やかなピンク色のロゴを落ち着いたベージュ色に変更することにした。ピーチ側は中高年層の顧客にも親しみを感じてもらえるようデザインを変更したと説明している。若い女性層をターゲットにした目立つ色と低運賃で成長してきたピーチが、より広い年齢層に顧客基盤を広げようとしているのである。
一方、ピーチは2024年12月にANAホールディングスの完全子会社に組み込まれた。このような地位の変化は、路線運営やグループ内の役割分担にも反映されている。設立当初は日本にとって新しいLCCモデルを定着させるためにANAと一定の距離を置いて運賃やサービスを設計する性格が強かった。しかし最近ではANAグループ内で大手航空会社とLCCが路線や顧客層を分担する流れが明確になっている。
実際、ANAは昨年3月末の新運航スケジュールで、関西空港を出発する那覇・宮古・石垣・新千歳の4路線の運航を中止した。一方、ピーチは新千歳と那覇の路線を増便した。大手航空会社が運航するには収益性が低い路線をグループ内のLCCに任せる形となっている。
このような役割分担の背景には、大手航空会社の国内線収益性の悪化がある。ANAとJALは昨年5月、国土交通省の専門家会議で国内線事業について政府の支援がなければ事実上赤字である旨を説明した。燃料費や人件費、整備費が上昇する上に、人口減少により国内線の需要拡大も容易ではないためである。ANA側は主要路線の利益で地方路線を維持してきた内部補填構造も限界に達したと述べた。
LCCモデルの変化は、日本経済がデフレーションからインフレーションに移行する流れを示す一面でもある。安価な人件費と低い運営費を基に成長してきた企業ほど、コスト上昇を吸収することが難しくなっている。日本の国内線市場は人口減少により需要拡大が容易ではなく、中東情勢の不安による原油価格の上昇も重なり、航空会社のコスト負担はさらに大きくなっている。
結局、LCCは低運賃だけで成長を続けることが難しい局面に入っている。大手航空会社と足並みを揃えて運賃を引き上げ、サービスの付加価値で勝負するのか、低運賃を維持しつつも収益を上げる構造を構築するのかが今後の競争力を左右する見込みである。インフレーションが長引くほど「安く売って成長する」という日本の低価格ビジネスモデル全般の戦略修正も避けられないと考えられる。
* この記事はAIによって翻訳されました。
