サムスン電子の労使は、総ストライキ直前に劇的に暫定合意案をまとめた。半導体（DS）部門の営業利益の10.5%を特別経営成果給の財源として活用し、上限も廃止する内容が核心である。事実上、営業利益連動型成果給制度を制度化したことになる。労働組合は当初、営業利益15%の支給と上限の廃止を要求しており、経営側は最終的な妥協の末にこれをかなり受け入れた。
総ストライキという最悪の事態を回避した点では、ひとまず急場をしのいだ。しかし、企業経営の観点から見ると、今回の合意は少なからぬ後遺症を残す可能性が高い。特に、半導体のように天文学的な投資が必要な装置産業において、営業利益の一定割合を成果給として固定する方式は、将来の競争力を蝕む構造になりかねない。目先の対立を封じ込めるために独りよがりな選択をすることがないことを願う。
半導体産業は一般製造業とは次元が異なる。業況サイクルは極端に揺れ動き、好況期に得た利益の大半を再び設備投資や研究開発に注ぎ込まなければ生き残れない。サムスン電子も数十兆ウォン規模の先端プロセス投資やHBM、ファウンドリ競争力の確保に全力を挙げている。アメリカや台湾、中国の企業は国家レベルの支援を受けて半導体覇権競争に参入している。このような状況で営業利益の一部を事実上自動配分構造に固定してしまうと、投資余力は減少せざるを得ない。
「悪い前例」となる可能性があることがさらに懸念される。すでに造船・電力機器・防衛産業はスーパーサイクルに乗っているとの評価を受けている。HD現代重工業とハンファオーシャンは数年分の受注残高を確保しており、ヒョソン重工業・LSエレクトリックなどの電力機器メーカーもAIデータセンターによる電力インフラ需要の増加に支えられ、過去最高の業績を上げている。防衛産業も中東・ヨーロッパへの輸出好調で超好況の局面にある。
これらの業種の労働組合が「サムスン電子も営業利益を成果給の財源として制度化したのに、なぜ我々はできないのか」と要求した場合、企業は好況期ごとに莫大な成果給負担を背負うことになり、不況期には労使対立が繰り返されることになる。成果給は経営成果や未来投資、市場状況などを総合的に考慮して柔軟に決定すべき領域である。これを営業利益に対する比率で固定すると、企業経営の自主性は大きく損なわれる。
労働者の貢献を軽視することはできない。サムスン電子の半導体事業のグローバル競争力は、現場のエンジニアや研究人員の献身から生まれている。成果が出れば相応の報酬が伴うべきという原則も間違ってはいない。問題はその方法である。企業の持続可能性と投資競争力を損なう構造であれば、結局その負担は再び労働者に戻るしかない。
韓国の半導体産業はTSMC・インテル・中国企業と生存競争を繰り広げている。成果給の配分を巡る労使対立は、競争国の懐を肥やすだけである。企業は利益創出が最大の目標であるが、同時に未来のために投資しなければならない組織である。特に装置産業は好況期の利益を未来の不況に備えた投資資源として蓄積しなければならない。
サムスン電子の今回の合意が産業界全体に危険なドミノ効果をもたらすのではないかと懸念される。成果給は必要だが、未来投資の息の根を止めるような方法では困る。今必要なのは短期的な配分論理ではなく、企業の長期的な生存と産業競争力を守るためのバランス感覚である。
* この記事はAIによって翻訳されました。
