多くの企業が人工知能の転換（AX）を検討している。しかし、現状では「AIツールを導入する」や「AIで業務を自動化する」といった理解にとどまることが多い。しかし、自動化とAXは異なる。自動化は既存の業務フローをそのままにして一部の工程を機械に置き換えることだが、AXは「AIができるなら、この業務は最初にどう設計されるべきか」という問いから出発し、働き方そのものを再構築することだ。
AXを検討する際の最初の質問は「何人削減できるか」となる。しかし、財務組織でこの質問から始めると、ほとんどの場合、失望することになる。削減額は期待よりも小さいからだ。コスト削減が短期的な利益改善に寄与するのに対し、財務構造の変化は企業が今後より多くの事業や取引を処理できる基盤を作ることだ。財務チームのAXは後者に該当する投資である。
企業が成長すると、資金の流入と流出の経路が増える。新しい販売チャネルが生まれ、料金体系が多様化し、精算すべきパートナーや進出国も増加する。事業部門には機会が増えるが、財務チームにはまったく異なる業務が発生する。
経路が一つ増えるたびに、財務担当者はまず新たに入ってくるデータが何を意味するのかを把握しなければならない。どの項目がコストで、どれが純粋な売上で、どの時点を基準に集計された数字なのかを一つずつ解釈する。その後、それを会社の締切基準に合わせて変換し、合わない数字を最後まで追跡し、監査に備えて数字の根拠を説明する証拠を整えなければならない。
このプロセスのほとんどはExcel上で人の手によって行われる。そのため、取引が増えるとExcelがまず限界に達する。ファイルが重くなり、数式が壊れるため、一度に処理していた業務を細かく分けてより頻繁に繰り返すことになる。業務自体が難しくなるのではなく、同じ業務をより頻繁に繰り返さなければならない構造になる。
その結果、同時に二つのことが現れる。人件費は増え続けるが、人は残らない。これが財務チームの離職が特に多い理由でもある。問題は、締切基準や例外処理の方法が大抵文書ではなく担当者の頭の中にあるという点だ。その人が辞めると、次の人は最初から学ばなければならない。組織に経験が蓄積されないため、人をいくら採用してもチームの処理能力はその分向上しない。
財務チームの採用広告は常に出ているが、実際に処理できる業務の範囲が数年前と大きく変わらない企業は少なくない。その結果、人数が不足しているのではなく、人が変わるたびにチームの能力がゼロに戻る構造が問題である。
人が残らないことよりも大きな損失がある。すでに締切だけで限界に達しているチームに新しい経路は純粋な追加負担である。そのため、新規チャネルの導入や新しいビジネスモデルを検討する際、財務組織が防御的な態度を示すケースが実際に少なくない。財務チームが保守的だからではない。処理できない業務を引き受けないことは組織を守る合理的な判断である。しかし、その代償として失ったビジネスチャンスや遅れた市場進出というコストが残る。
売上規模が同じ二つの企業を考えてみよう。一方は新しい機会が生まれると一ヶ月以内に対応できるが、もう一方は二四半期かかる。今日の損益計算書は大きく異ならないが、この違いが繰り返されると、三年後には二つの企業の価値は必然的に異なることになる。新しいチャネルやビジネス、マーケットをどれだけ迅速に受け入れ、ビジネスに結びつけることができるかが企業の成長可能性を左右し、これを支える基盤の一つが財務構造である。
財務AXが変えるポイントはここにある。人数を減らすのではなく、財務組織が成長を審査する部門から成長を支援する部門に変わることだ。新しいビジネス機会が生まれたとき、財務業務の負担のために速度を遅らせるのではなく、既存の人員で増加するビジネスや業務を処理できる構造を作ることだ。数字を合わせるのに使っていた時間が収益性分析や精算リスクのチェックに移行するのが次のステップである。
一つの注意点を付け加えたい。財務領域で完全自動化を目指すアプローチは危険である。一度のエラーで信頼を失う可能性があるからだ。よく設計された財務AXの目標は100%自動ではなく、正しいものと人が確認すべきものを正確に分けることである。見なければならない5%を正確に指摘する方が、100%を試みて信頼を失うよりもはるかに強い。
経営者に投げかけたい質問が一つある。新しい機会が議論されるとき、我々の財務チームはどのような表情をしているか。その表情が喜びではなく負担であれば、すでに成長の速度が財務構造によって決まっていることを意味する。今こそ、財務チームのAXを企業の成長能力を高める投資として捉えるべき時である。
* この記事はAIによって翻訳されました。
