来年初めにソウル大学と高麗大学の現職総長が同時に再任に挑戦することが予想される中、現職総長が職を維持したまま次期選挙に出馬できるように「鍵」を緩めたオセジョン前ソウル大学総長（第27代）は、世界的な大学に飛躍するための中長期的な革新と大規模な財政拡充には、現行の4年単任制が持つ本質的な限界を克服する必要があると強調した。
オ前総長は2日、アジュ経済との通話で、在任中に総長再任規制を大幅に緩和した根本的な背景と再任リーダーシップが高等教育界に与える波及効果について説明した。ソウル大学は過去、総長選挙に出馬する際に「任期満了6ヶ月前の辞任」規定を設けており、事実上現職の再任を制限してきたが、オ前総長の任期中にこれを改正し「現職プレミアム」論争を覚悟してでも再任が可能な制度的基盤を整えた。
オ前総長が再任規定を改正した最大の理由は「政策の一貫性」と「改革の継続性」を確保するためである。彼は「何か意味のある改革をするには4年では実際に難しい」とし、「常に気を配らなければならないが、4年では改革を進めているうちに少し変わり、人が変わるとまた方向が変わる」と単任制の欠点を指摘した。
実際、国内の大学総長は4年の任期中、最初の1年は業務把握と予算編成に費やし、実質的な業務は2年余り行った後、最後の1年は任期末の「レイムダック」に陥り、大きな変化を引き出すことが難しい構造である。
オ前総長は「意味のある学校の変革と改革を行うには再任が必要だと考え、制度を変えた」と述べ、「再任が可能であること自体が実際にはかなり意味がある」と評価した。
過去に学長の任期を2年から4年に延長し、再信任投票制度を導入した経験にも言及した。任期が短いと構成員が「耐えればそれでいい」という認識を持つが、リーダーが長期間在職する可能性が開かれている場合、改革に対する構成員の反応や参加度が明らかに変わるというのがオ前総長の主張である。
オ前総長はグローバル名門大学との競争のためにも長期リーダーシップは選択ではなく必須であると指摘した。彼は「アメリカの場合、総長の任期は基本的にないので、自分が何をするかを長期的に見ることができる」と説明した。
続けて「冗談半分で言ったが、ハーバード大学はソウル大学よりもほぼ400年近く歴史が長いが、総長の在任数は（ソウル大学と）同じか、我々の方が多いかもしれない」と頻繁なリーダーシップ交代の問題を指摘した。特に革新大学の代名詞とされるアリゾナ州立大学（ASU）を挙げ、「最も改革的な変化を多く行っているが、マイケル・クロウ総長は今やほぼ20年以上在職している。それによって一貫性のある変化が可能になる」と述べた。
長期リーダーシップは大学の生存と直結するファンドレイジング（財政拡充）とも密接に関連している。オ前総長は「小さな資金はすぐに誘致できるが、大きな資金を誘致するには寄付者が何を望んでいるのか、学校をどう変えるのかを常に調整しなければならない」とし、「4年だけでは途中で途切れてしまうので難しい。ファンドレイジングを行う際も長く続ける方が良い」と述べた。
制度の鍵は開かれたが、オ前総長は無条件の長期政権については断固として線を引いた。成功する再任には明確なビジョンと構成員の信頼が絶対的に必要であるという。
オ前総長は「具体的に推進する目標がなければ、ただ『もう一度やりたい』という理由で再任することはできない」と指摘した。彼は「私は4年間推進してここまで来たが、まだ不十分なのでさらに続けるという目標と名分が必要だ」と述べ、「長期計画を立て、政策が定着していないのでさらに続けるべきだという確固たる理由が必要である」と強調した。
特にソウル大学の場合、1970年代以降再任の事例が皆無であったため、学内構成員の支持を得るための徹底した論理開発が必須であると助言した。オ前総長は「ソウル大学は再任をしてこなかったため、構成員にとって（今回の再任挑戦が）例外的に感じられるだろう」とし、「それに対する十分な論理と理由が必要である」と付け加えた。
* この記事はAIによって翻訳されました。
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