[写真＝キム・サンチョル前KOTRA北京・上海館長]
韓国、中国など後発メーカーの激しい攻勢に、しばらく苦戦を強いられていた日本企業の最近の変身の行動を見れば、注目を引く要素が多い。従来の主力業種を果敢に捨てて、新しい分野に事業再編する構造調整を急いでいるのが目につく。これ以上、無謀な量的競争はない。どんぐりの背比べのような出血競争はしないという宣言だ。赤字事業は捨てて、黒字を出せるプレミアム事業だけに集中する。1980年代の日本経済の成功の秘訣とされていた「輕・薄・短・小」戦略を再び取り出した。骨を削る構造調整で費用負担を軽くしながら(輕)、部署・事業間の壁を減らす(薄)。そして、在庫の回転日数を減らすため、高付加価値製品に集中して(短)、資本を少なく投入する(小)の体質を作るために孤軍奮闘する。政府の親企業政策の支援を受けながら、日本製造業再建の牽引役をする。モノづくり大国の自尊心が再び回復される兆候があちこちで感知される。
日本製造業の自尊心、ソニーの復活は乾いたタオルも絞るという凄絶さから始まっている。一時、うぬぼれた官僚主義的な考え方と慣行はすべてゴミ箱に投げ捨てた。ゲーム・半導体・金融・音楽など、4つの軸を中心に8つの事業部門が黒字を示現し、躍進の足がかりを構築した。 テレビの場合、韓国・中国との競争を回避するためプレミアムだけに集中し、この部門で1位を奪還した。ソニー復活の源泉となった高付加価値中心の事業モデルを称する「ソニープレミアムシフト」という用語までできたくらいだ。サムスン電子と結んでいたLCDパネルの合弁事業も終えた。販売量だけに依存していた事業はこれ以上執着しないということである。デジタルカメラ部門も高級機種だけに集中して収益を引き上げている。問題はスマートフォン事業の再建だ。ソニーの自尊心がかかっているためだ。
このような事例は多い。家電の主力企業である日立は韓国・中国に押された電子部門事業を諦めた。2000年代半ばまでに主力事業だった半導体・ディスプレー・TV・HDD(ハードディスクドライブ)などをゴミ箱に入れた。そして、相対的に技術優位が確実な大型工場設備、風力発電、エレベーターなどの大規模な産業を主力業種に選定した。その結果、年間8～9兆円の売上に5000～6000億円の営業利益を実現している。パナソニックの場合も2017年上半期の売上高で主力の家電(1兆3274億円)部門より車両用部品(1兆3430億円)が越えるなど、主力業種の転換に成功を収めていることが分かった。
失われた20年という長い間、数千億から数兆億円の赤字に悩まされていたパナソニック・三菱電機・富士通などの家電会社と、トヨタ・ホンダ・日産、スバル・いすゞ(ISUZU)など自動車企業に、デンソー・信越化学・TDK、村田製作所・東レなどの部品・素材企業に至るまで、多くの企業が最近、10年内最大の好況を享受している。皆が危機克服の手段で本業を放棄する切り札を出したのだ。韓国と中国企業の間で生き残る戦略に選択した苦肉の策であるわけだ。特に技術的優位にある分野を集中的に発掘し、この部門に集中的に投資、収益の最大化を実現する戦略的修正と見なければならない。
◆中国とのどんぐりの背比べのような無謀な競争の抑制、選択と集中が必要
日本企業のこのような変身は韓国企業にも多くのことを示唆する。おびただしい速度で付いてくる中国に、引き続き私たちの後を付いてくるようにすることは不可能である。これ以上どんぐりの背比べのような無謀な量的規模の競争は無用の長物であり、我々に有利でもない。これからはあらゆる産業分野で中国より先行しなければならないという強迫観念から早く抜け出さなければならない。私たちがうまくできる分野に選択と集中をして、一定水準の格差を持続的に維持していくことがより賢明だ。半導体、ディスプレー、電気車バッテリー、プレミアム家電、水素自動車、海洋プラント、化粧品、K-コンテンツなどの分野に特化しなければならない。日本あるいは中国よりもっとうまくできる分野を追加的に捜し出すことも大事だ。
製造業強国になるための中国の欲はさらに猛威を振るうだろう。一方、米国や日本など先進国は中国製造業の浮上を阻止するために核心技術の流出に代案の抑止力をさらに強化していくはずだ。先を急いでいる中国の前には暗礁もいたるところに潜んでいる。中国の意図を見抜けば、我々の行動半径がそれだけ大きくなって、損をしない戦略・戦術を駆使できる幅も広がる。G2通商戦争による問題ばかり考えず、徹底した損益計算を通じて被害は最小化し、反射利益まで視野に入れなければならない。死ぬ道よりは生きる道に立つことができる大きな眼目と、ディテールな知恵がもっと重要になる時点だ。
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