危機は事故そのものよりも繰り返されると致命的になる。
スターバックスコリアの『タンクデイ』論争がその例である。最初は単なるSNSマーケティングの事故のように見えた。しかし、警察の捜査が始まり、政治界が総攻撃に出ると、事案は企業の危機を超え、社会的な論争に発展した。ここに李在明大統領が23日、過去のセウォル号10周年の際のスターバックスコリアの『サイレンクラシックマグ』の発売例を挙げ、状況はさらに大きくなった。
大統領は「悪質な商人の非道行為」という強い表現を使った。単なる実務上の事故ではなく、繰り返される歴史意識の欠如である。特に5・18『タンクデイ』論争とセウォル号追悼時の『サイレン』マーケティングを結びつけ、「偶発的な事件とは考えにくい」と指摘した。
ここで企業は非常に不便な質問に直面する。果たして企業の総帥は、組織内部で発生したすべてのマーケティング事故に対してどこまで責任を負うべきか。この質問は単に正用鎮個人の問題ではない。SNS時代において、すべての大企業が直面する構造的問題である。
過去の企業危機は工場で発生した。製品の欠陥や安全事故、会計不正が核心であった。しかし、現在の危機はデジタルプラットフォーム上で発生する。短い文言一つ、画像一枚、イベント名一つが企業全体を揺るがす。スピードが命のSNSマーケティングは実務者中心で動き、組織はクリックやバイラル、話題性や滞在時間に敏感になる。問題は、その過程で社会的文脈や歴史的感受性が容易に欠落することである。
総帥責任論と魔女狩りの間で冷静に見る必要がある。現在まで公開された事実だけを見れば、正用鎮会長が該当文言を直接指示した証拠はない。現実的にも数万人規模の組織で、総帥がデジタルマーケティングの文言一つ一つを直接承認することは難しい。
だからといって「私は知らなかった」で終わらせることもできない。企業で起こったことは最終的に企業の総帥が責任を負うべきだからである。ただし、ここで重要なのは責任と処罰を区別することである。
韓国社会はしばしばこの二つを混同する。責任は組織運営の最終管理者という意味である。一方、処罰は直接的な違法行為や故意性が証明された場合に議論される領域である。この二つは異なる。
例えば、トヨタは大規模リコールの際に創業家出身の秋本トヨタ会長が直接アメリカ議会の公聴会に出席した。彼はすべての欠陥を直接設計したわけではないが、最高経営者として責任を持つ姿勢を示した。一方、法的責任と刑事責任は別途判断された。
アメリカの危機管理教科書とされるジョンソン・エンド・ジョンソンのタイレノール事件も同様である。会社は毒物混入が外部犯罪の可能性が高いにもかかわらず、全量リコールと公開コミュニケーションに乗り出した。責任を回避しなかった。
企業の総帥は組織のすべてのミスを防ぐことはできない。しかし、組織がどのように動いたかに対する最終責任は負わなければならない。今回の論争の核心もそこにある。なぜこのような文言が何の制動もなく通過したのか。なぜ組織内で「これは危険だ」という声が機能しなかったのか。なぜ歴史や社会的文脈を検討するシステムが不十分だったのか。この質問に答えるべき人は結局、最高経営者である。
意図よりも組織文化が問題である。今回の事件を過度に政治的に解釈することも危険である。正用鎮会長は過去の『滅共』論争などで既に強い政治的イメージを持つ企業人である。そのため、今回の事件もより大きな政治的解釈に巻き込まれてしまった。
しかし冷静に見れば、核心は政治よりも組織文化である。ドイツの哲学者ハンナ・アーレントは「悪は巨大な意図よりも平凡な無感覚の中で生まれる」と述べた。巨大な陰謀よりも組織の鈍感さと無事安逸がより危険であるという意味である。
現代のプラットフォーム経済は『注意経済』である。企業は製品だけでなく、関心を売る。クリックや話題性、ファンダムと認証が売上を動かす。スターバックスコリアも単なるコーヒーブランドを超え、グッズやイベント中心のプラットフォームへと進化してきた。
問題はスピードが哲学を圧倒し始めるときである。本来、スターバックスの創業者ハワード・シュルツはスターバックスを「第三の場所」と説明した。家と職場の間で人々が休み、つながる場所という意味であった。
しかし今日のスターバックスはファンダムと希少性、グッズ消費がブランドの核心収益構造の一部となった。もちろん、それ自体が間違いではない。現代の消費資本主義は本来そう動く。ナイキもファンダムを作り、アップルも希少性と感情マーケティングを活用する。
しかし、ブランド哲学よりもイベントのスピードと話題性が優先され始めると、組織はますます「何が正しいか」よりも「何が流行るか」に敏感になる。今回の論争はその警告に近い。
正用鎮が今すべきことは、無実を主張することではない。政治的防御論でもない。重要なのは組織をどう変えるかである。なぜこのようなことが繰り返されたのか。検証システムはどのように機能したのか。歴史・社会感受性の検討体制はあったのか。デジタルマーケティングの倫理基準は何か。今後どのような変化が行われるのか。この質問に答えるべきである。
特に今回の事件は単なる実務上の事故を超え、「企業は社会の中に存在する」という点を再び示している。企業は市場だけを相手にする組織ではない。歴史や文化、社会的記憶ともつながっている。大企業であればあるほどそうである。
しかし同時に社会も冷静でなければならない。すべての組織の失敗を直ちに総帥個人の犯罪や悪意と断定することは危険である。それは責任と懲罰を混同することである。企業批判は必要だが、魔女狩りになってはいけない。
ニーチェは「怪物と戦う者は、自らが怪物にならないように注意しなければならない」と述べた。今の韓国社会にも必要な言葉である。企業の無感覚は確かに批判されるべきである。しかし、すべての問題を政治的懲罰で解決しようとする社会も健康ではない。
結局重要なのは収拾能力である。
偉大な企業は危機の時に本質に戻る。そして偉大なリーダーはその瞬間に隠れない。正用鎮会長が今すべきことは単なる謝罪の繰り返しではない。組織の失敗を認め、システムを修正し、社会的信頼を再構築することである。それが総帥の責任である。
* この記事はAIによって翻訳されました。
