ジョ・ミンスク アコール韓国運営総括副社長は、国内ホテル市場にはまだ成長の余地が十分にあると見ている。コロナ19以降、K-POPやKコンテンツの人気に伴い外国人観光客が増加している上、新しいホテルを建設する代わりに既存の建物をホテルに転換する『コンバージョン』の動きも加速しているからである。
◆新築ではなく『コンバージョン』…「韓国ホテル市場はさらに成長の余地がある」
先月28日、ソウル光進区ジャヤン洞プルマンアンバサダーソウルイーストポールで会ったジョ副社長は、「ホテル用地を購入し設計・建設してから開業まで通常3〜4年かかる」とし、「最近ではより早く事業化できるコンバージョンへの関心が高まっている」と述べた。
もちろん、どんな建物でもホテルに変えられるわけではない。サービス用エレベーターや各種設備など、ホテル運営に必要な条件を備えている必要がある。ジョ副社長は「現実的に可能な建物とそうでない建物があるが、条件が合えば全国的にブランドホテルを拡張する余地が多い」とし、「韓国市場の可能性は依然として大きい」と述べた。
彼が韓国ホテル市場に楽観的である理由には、30年以上にわたって現場を見守ってきた経験がある。
1993年にホテル業界に足を踏み入れたジョ副社長は、セールスとマーケティングからスタートし、ホテル運営に領域を広げた。イビスからノボテル、ソフィテル、プルマンまでアコールのエコノミー・ミッドスケール・プレミアム・ラグジュアリーブランドを幅広く経験した。
2011年にはアコールがアジア地域で12名を選抜して運営した総支配人育成プログラムの1期生に選ばれ、18ヶ月間の教育を受けた。その後、イビスアンバサダーソウル江南の総支配人を経て、イビススタイルアンバサダーソウル明洞の開業を担当した。ノボテルアンバサダーソウル東大門ホテル＆レジデンス、ソフィテルアンバサダーソウルホテル＆サービスドレジデンス、プルマンアンバサダーソウルイーストポールの開業と初期運営も指導した。
◆セールスから総支配人まで30年…「答えは現場にある」
セールスとマーケティングから始まった経歴は、今でも彼の運営方法に影響を与えている。
ジョ副社長は「運営だけを経験した人は主にホテルに入ってくる顧客を見るが、私は12年間営業をして顧客を直接誘致してきた」とし、「顧客をどうやって呼び込むか、呼び込んだ顧客にホテルが何を提供すべきかを一緒に見ることができる点が私の強みだ」と述べた。
韓国運営総括を任された後、最初に行ったことも現場を訪れることだった。就任後2ヶ月半の間に国内のアコールホテル27軒をすべて訪れた。今後も各ホテルを直接訪れて運営とサービスの状態を確認する考えである。
「お客様はお金を払ってホテルに来ます。支払った料金と同じか、それ以上のサービスを受けなければ再び来ません。クオリティが維持されなければ、どのホテルも長続きしません。」
ジョ副社長が現場で気を配ることは大掛かりなものではない。朝食メニューの種類を増やすのではなく、キムチを韓国の陶器に盛り、鶏の唐揚げには『コリアンシグネチャー』という案内を付けるといった具合である。韓国料理を初めて体験する外国人顧客がメニューを簡単に理解し選択できるようにすることがより重要だと考えている。
彼は「朝食の種類を無条件に増やそうとしないように言っている。プレゼンテーションを一つ変えるだけでも、顧客が受け入れる方法が変わる」とし、「結局はディテールとコミュニケーションだ」と述べた。
アコールの競争力を問うと、やはり現場の話に戻った。ジョ副社長が挙げた強みは『柔軟性』である。グローバルブランドが守るべき基準は明確だが、マニュアルだけを下ろすのではなく、現地市場やオーナーの状況に応じて運営ノウハウを共に伝えることができると説明した。
韓国運営総括として自分が担うべき役割もここにあると見ている。
彼は「エコノミーからラグジュアリーまで、私が開業を担当したホテルが定着することで、会社でも信頼を与えたようだ」とし、「今後韓国での開発が増えるなら、オーナーと迅速にコミュニケーションを取り、必要な部分を本社と協議して解決する役割を期待されていると思う」と述べた。
◆ラグジュアリー・コストパフォーマンスでの二極化…ライフスタイルホテルも注目される
国内ホテル市場の次の変化として『二極化』と『ライフスタイル』を挙げた。
人件費と物価が上昇し続ける中、ラグジュアリーホテルは価格とサービスの両方が一段と向上し、反対側では合理的な価格を前面に出したエコノミー・ミッドスケール市場が拡大する可能性があるという。そこでは地域やホテルの個性を前面に出したライフスタイルブランドが新たな需要を生み出すことができると見込んでいる。
ジョ副社長は「最近は定型化されたハードブランドよりもソフトブランドが注目される流れ」とし、「聖水や弘大、江南のように地域色が鮮明な場所に、よりユニークなミッドスケールライフスタイルホテルが入る可能性がある」と述べた。
アコールが育成している『ハンドリトンコレクション（Handwritten Collection）』もこの流れと合致している。まだ国内には入っていないミッドスケールソフトブランドで、ホテルごとに異なる個性と個別化されたサービスを強調している。ジョ副社長は国内でもこのような形のブランドが定着する可能性が高いと見ている。
ホテル市場を支える需要も変わった。Kコンテンツが世界的に拡散する中、海外から韓国を見る目も変わったとジョ副社長は説明する。
彼は「以前は海外のイベントで韓国から来たと言うと、今とは反応が違った」とし、「コロナ以降は『韓国が最も行きたい国の一つ』と言う人が増えた」と述べた。
続けて「韓国の地位が本当に大きく上がったことを実感する」とし、「アコールでも韓国は今後成長潜在力の大きい市場と見ている」と述べた。現在アコールは国内で27軒のホテルを運営している。
しかし、ホテルの数を増やすだけでは成長が完了するわけではない。ジョ副社長はインタビューの中で、新しいホテルをどれだけ多く開業するかと同じくらい、開業したホテルをどれだけ長く安定的に運営するかを強調した。
◆「価格に見合った価値を守るべき」…ホテルも人も持続可能に
環境分野でも同様の課題が続いている。アコールは国内ホテルの環境認証『グリーンキー（Green Key）』の拡大を推進し、『ガイア（Gaia）』システムを通じてホテルごとのエネルギーと水使用量を記録している。一定期間蓄積したデータを基にエネルギー削減策を見つけ、関連実績は総支配人の評価にも反映される。プルマンアンバサダーソウルイーストポールでは、カーボン削減メニューも準備している。
ただし、グローバル本社の環境基準を国内ホテルにそのまま適用するのは容易ではないと述べた。
客室の水をプラスチックボトルからガラスボトルに変更するには、ボトルを洗浄する設備とスペースが必要である。客室数が多いホテルでは、毎日数百〜数千本のボトルを回収しなければならず、人件費の負担も大きくなる。
ジョ副社長は「持続可能性はアコールが重要視する分野だが、韓国の人件費やホテル構造を考えると現実的に解決すべき問題がある」とし、「韓国市場に合った方法を引き続き探さなければならない」と述べた。
彼が言うホテルの持続可能性は、結局『価格に見合った価値』を継続的に守る問題に繋がる。
「ノボテルはノボテルらしく、イビスはイビスらしくあるべきです。イビスでラグジュアリーホテルのサービスを提供する必要はありません。その代わり、そのブランドと価格に見合った水準は必ず守らなければなりません。顧客に『今日支払ったお金に見合う価値があったか』と尋ねたとき、そうだと答えられれば良いホテルです。」
過度なサービスも答えではないと述べた。ある総支配人がいるときだけサービスレベルを大きく引き上げ、その担当者が去った後に再び低下すると、逆に顧客の失望を招く可能性があるからである。人件費やエネルギーコストが上昇し続ける中で、収益性を維持しつつブランドが約束した品質を継続的に保つことがより重要であると説明した。
ジョ副社長は「現場管理が先だ。オーバーサービスもダメで、基準より低いサービスもダメだ」とし、「誰が総支配人を務めてもホテルの品質が維持されなければならない」と述べた。
彼が言う『持続可能性』には人も含まれる。ホテルが成長すれば、従業員にも次のポジションが生まれ、部長が総支配人に成長する道も開かれるというのが彼の考えである。
30年以上前にセールスとマーケティングからスタートし、総支配人を経て韓国運営総括まで上り詰めたジョ副社長にとって、自身の経歴がその可能性を示す事例でもある。
「アコールブランドが私を育ててくれたと思います。今、私がここで学んだことを後輩たちに伝えたい。ホテルが10年、20年と良好に運営され、その中から次の総支配人が継続的に出てくるようにすること、それが私の役割ではないでしょうか。」
* この記事はAIによって翻訳されました。
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