世界第4位の情報技術企業であるサムスン電子と、世界最大のバイオ医薬品受託開発生産企業であるサムスンバイオロジクスで同時に発生した労使対立は、単なる賃金交渉の衝突ではない。AI時代の幕開けにおいて、サムスンという巨大企業が直面する構造的緊張を示している。外部からは世界最高水準の企業と評価されるが、内部では事業部間の理解と組織秩序が急速に分裂している。
サムスン電子は今年第1四半期に57兆ウォンを超える過去最高の売上を記録したが、利益の中心は事実上半導体事業に集中している。デバイスソリューション(DS)部門はAIデータセンター向け高帯域幅メモリ(HBM)の好調に支えられ、全社の業績を牽引した。一方、スマートフォン・テレビ・生活家電を担当するデバイスエクスペリエンス(DX)部門は収益性悪化の懸念が高まっている。同じ会社内で一方は好調、他方は危機という非対称構造である。
この亀裂は組織内部の対立に広がっている。半導体中心の労組は成果給の上限廃止と営業利益連動の報酬を要求し、ストライキを予告した。非半導体部門の社員の間では相対的な剥奪感も増している。同じサムスン内で成果の温度差が過度に広がり、共同体意識が揺らいでいるということだ。
サムスンバイオロジクスの状況も尋常ではない。世界最大の生産能力を持つ企業が創業以来初のストライキに突入した。バイオ医薬品の生産は生きた細胞を扱う連続工程の特性上、生産の遅れが大きな損失につながる。グローバル製薬会社が最も重視するのは安定した供給能力である。内部の対立が競争力リスクに直結する産業である。
もちろん正当な報酬要求を問題視することはできない。AI半導体の好調は現場技術者と生産人員の貢献なしには不可能であり、バイオ生産現場の熟練労働もまた核心競争力である。成果があるところに報酬が伴うのは市場経済の基本原則である。
しかし、今サムスンで露呈している本質は「いくら多くもらうか」よりも「サムスンという共同体をどう維持するか」に近い。サムスン電子は半導体・スマートフォン・家電・部品が有機的に結びついた統合モデルの上で成長してきた。メモリ不況期にはセット事業が支えとなり、今は逆に半導体が全体を支えている。互いの好調と不調を耐えながら成長した構造であった。
しかし今や事業部間の利害関係が過度に分断され、「我々の分は我々のもの」という認識が強まっている。これはサムスンだけの問題ではない。AI時代に製造業企業が共通して直面する課題である。超格差は特定の事業部だけがうまくいって維持されるものではない。半導体とデータ、プラットフォームと完成品、バイオとサプライチェーンが共に動かなければならない。技術よりも難しいのは内部統合である。
実際、グローバル情報技術企業はAI転換過程で組織を再編している。マイクロソフトはクラウドとAI組織を密接にし、エヌビディアは半導体会社を超えてAIエコシステム企業に変身した。
必要なのは投資拡大や技術超格差のスローガンだけではない。AI時代に合った経営構造と組織哲学である。半導体が利益を上げても半導体だけの会社にはなれない。バイオが世界最大の生産能力を持っていても内部の信頼が自動的に確保されるわけではない。
サムスンは今、岐路に立っている。世界最高の製造能力を持ちながら内部の亀裂を統合できなければ、今の好調は未来の危機の種となり得る。新しい時代には新しい組織が必要である。成果配分はより精緻でなければならず、事業部間の連帯はより透明でなければならず、労使関係も対決ではなく長期的な競争力を共に設計する方向に変わるべきである。危機は常に外からだけ来るものではない。サムスンの本当の試練は今、内部から始まっている。
サムスン電子は今年第1四半期に57兆ウォンを超える過去最高の売上を記録したが、利益の中心は事実上半導体事業に集中している。デバイスソリューション(DS)部門はAIデータセンター向け高帯域幅メモリ(HBM)の好調に支えられ、全社の業績を牽引した。一方、スマートフォン・テレビ・生活家電を担当するデバイスエクスペリエンス(DX)部門は収益性悪化の懸念が高まっている。同じ会社内で一方は好調、他方は危機という非対称構造である。
この亀裂は組織内部の対立に広がっている。半導体中心の労組は成果給の上限廃止と営業利益連動の報酬を要求し、ストライキを予告した。非半導体部門の社員の間では相対的な剥奪感も増している。同じサムスン内で成果の温度差が過度に広がり、共同体意識が揺らいでいるということだ。
サムスンバイオロジクスの状況も尋常ではない。世界最大の生産能力を持つ企業が創業以来初のストライキに突入した。バイオ医薬品の生産は生きた細胞を扱う連続工程の特性上、生産の遅れが大きな損失につながる。グローバル製薬会社が最も重視するのは安定した供給能力である。内部の対立が競争力リスクに直結する産業である。
もちろん正当な報酬要求を問題視することはできない。AI半導体の好調は現場技術者と生産人員の貢献なしには不可能であり、バイオ生産現場の熟練労働もまた核心競争力である。成果があるところに報酬が伴うのは市場経済の基本原則である。
しかし、今サムスンで露呈している本質は「いくら多くもらうか」よりも「サムスンという共同体をどう維持するか」に近い。サムスン電子は半導体・スマートフォン・家電・部品が有機的に結びついた統合モデルの上で成長してきた。メモリ不況期にはセット事業が支えとなり、今は逆に半導体が全体を支えている。互いの好調と不調を耐えながら成長した構造であった。
しかし今や事業部間の利害関係が過度に分断され、「我々の分は我々のもの」という認識が強まっている。これはサムスンだけの問題ではない。AI時代に製造業企業が共通して直面する課題である。超格差は特定の事業部だけがうまくいって維持されるものではない。半導体とデータ、プラットフォームと完成品、バイオとサプライチェーンが共に動かなければならない。技術よりも難しいのは内部統合である。
実際、グローバル情報技術企業はAI転換過程で組織を再編している。マイクロソフトはクラウドとAI組織を密接にし、エヌビディアは半導体会社を超えてAIエコシステム企業に変身した。
必要なのは投資拡大や技術超格差のスローガンだけではない。AI時代に合った経営構造と組織哲学である。半導体が利益を上げても半導体だけの会社にはなれない。バイオが世界最大の生産能力を持っていても内部の信頼が自動的に確保されるわけではない。
サムスンは今、岐路に立っている。世界最高の製造能力を持ちながら内部の亀裂を統合できなければ、今の好調は未来の危機の種となり得る。新しい時代には新しい組織が必要である。成果配分はより精緻でなければならず、事業部間の連帯はより透明でなければならず、労使関係も対決ではなく長期的な競争力を共に設計する方向に変わるべきである。危機は常に外からだけ来るものではない。サムスンの本当の試練は今、内部から始まっている。
* この記事はAIによって翻訳されました。
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